Габриэль Кермиш, президент правления Ecowipes ( крупный европейский производитель большого ассортимента салфеток самого разнообразного предназначения), рассказывает о различиях переговоров с торговыми сетями в Польше, Германии и Франции, а также о том, как компания справилась с крайне сложным периодом роста затрат и как выглядит государственная поддержка предприятий в страны, где этот производитель работает с продуктами гигиены.
Сегодня у Ecowipes три завода — два в Польше и один во Франции. Она экспортирует свои салфетки во многие страны мира. Чем отличаются торговые переговоры в Польше, Франции и Германии?
Диалоги с подрядчиками могут сильно различаться – в зависимости от клиента, а также от страны к стране. Здесь у нас очень интересный опыт. С точки зрения затрат и цепочки поставок в последнее время у нас было два трудных момента. Один был связан с ростом стоимости сырья, это было в первом полугодии 2022 года. Рост продолжается до сих пор, хотя его динамика несколько замедлилась. Это усугублялось космическим ростом стоимости энергии в 2023 году. Эти трудности вынудили нас провести много раундов пересмотра цен. Наш совокупный рост цен за полтора года должен был составлять от 30 до 45%, в зависимости от клиентов, рынков и отдельных продуктов — в некоторых случаях затраты выросли больше, в других немного меньше.
На каком рынке были самые легкие и самые сложные переговоры?
Во Франции переговоры шли намного легче, чем где бы то ни было. Переговоры там обычно идут очень тяжело, особенно в трудные времена, уж точно не легче, чем в других странах. Однако у нас есть опыт, что в этот раз победил подход, который в первую очередь поддерживает местный бизнес, и мы там являемся локальным игроком. Таким образом, у торговых сетей сложилась общая установка «давайте поддержим», но в то же время «давайте документировать». Если нам удавалось показать рост затрат, мы встречали некоторое понимание со стороны клиентов. Решили, что выхода нет, надо соглашаться на повышение цен.
Однако такой подход привел к значительному расширению переговорного процесса. Переговоры, которые должны были длиться две недели, растянулись на два, а то и на три месяца. В результате сложилась ситуация, при которой мы как поставщики уже ощутимо ощутили рост себестоимости, но перенос этих повышений на отпускные цены растянут на несколько месяцев. Это количество времени, которое обычно требуется нам для достижения наших целей.
Это отразилось на положении компании?
Да. По этой причине начало этого года было для нас чрезвычайно трудным, так как с 1 января цены на энергию выросли примерно в восемь раз по сравнению с предыдущим годом, что означает около 80 миллионов злотых дополнительных затрат – только на энергию. Это был самый большой вызов. Однако во Франции у нас было то, чего я просто не заметил в Польше, — давление со стороны правительства в пользу бизнеса, которому удалось заставить крупнейших розничных продавцов подписать обещание, что они примут любое повышение закупочных цен, предложенное поставщиками, если это будет оправдано документально подтвержденное увеличение затрат на энергию. Это было очень полезно, потому что даже если клиенты не хотели соглашаться с масштабом предлагаемых повышений цен, мы показывали им этот документ, и они должны были что-то с этим делать.
Как это было в других странах?
В других странах, к сожалению, бывали ситуации, когда разговоры с некоторыми клиентами строились больше на потасовках — «нас не устраивает эта цена и все». И в Польше, и в Германии переговоры велись в обычном режиме – мы предлагаем повышение, его не принимают, мы пытаемся доказать, что мы не сможем поставить по более низкой цене… и так прошло два или за три месяца до розничного торговца пока он признал, что мы прижаты к стенке, и только тогда последовали уступки. В итоге нам удалось договориться со всеми игроками, договориться об условиях, которые позволяют нам продолжать работу и, самое главное, не опускают нас ниже точки безубыточности. Разговоры в Польше или Германии, безусловно, стоили нам большего стресса и неуверенности, хотя эффект был аналогичен тому, что был во Франции,
Пыталось ли правительство поддержать производителей в Польше?
Во Франции, в дополнение к давлению правительства на розничных торговцев, мы также получили финансовую поддержку, чтобы покрыть увеличение затрат на электроэнергию. Ничего подобного в Польше нет. По словам юристов, с которыми мы консультировались, есть шанс, что в конце года что-то восстановится, а до тех пор нам уже приходится иметь дело с восьмикратным ростом энергозатрат, которые мы должны окупить. Немного удивительно, что в нашей стране не поддерживаются крупнейшие производители товаров первой необходимости, таких как детские влажные салфетки. И тем не менее каждая вторая семья в Польше пользуется детскими салфетками нашего производства. Тем не менее, этот аргумент не кажется достаточно сильным, чтобы заручиться поддержкой государства. Следствием этого является потенциальное ухудшение нашей конкурентоспособности на международных рынках.
Насколько выросли затраты на энергию во Франции?
В нашем случае значительно меньше, чем в Польше, во Франции энергия подорожала примерно в четыре-пять раз. Только салфетки, которые продает наша фабрика во Франции, до сих пор производятся в Польше. Повышение цен, принимая во внимание увеличение затрат в Польше, было большой проблемой. К счастью, мы встретили понимание со стороны наших партнеров, которые помогли нам благодаря тому, что у нас также есть производство во Франции.
В Польше или Германии ситуация была более сложной, вероятно, также из-за другой структуры розничного рынка, где преобладали дискаунтеры. В некоторых случаях были ситуации, когда мы просто не могли себе позволить дальнейшие поставки. И я дал понять одному из крупных получателей, что наша последняя доставка будет через две недели. К счастью, тогда мы вернулись к переговорам. Пока не стало слишком поздно для обеих сторон. На мгновение это было даже смешно, потому что я услышал такое объяснение от одного из получателей: Мистер Габриэль, нам очень жаль, но у нас так много повышений цен, что мы разговариваем только с теми, кто перестал нам поставлять.
Интересная стратегия переговоров.
Да. Наиболее гибким, готовым оказать поддержку и открытым к переговорам был Леклерк во Франции. Получилось так, что мы отправили ценовое предложение, задокументировали увеличение затрат, и через две недели после двух раундов переговоров новые цены вступили в силу. Я был положительно удивлен этим. Конечный результат одинаков, а операционная эффективность является наилучшей для всех сторон, включая потребителей. Я уважаю эту сеть за ее стратегию принятия необходимых повышений ради поддержания непрерывности поставок и наличия товаров на полках магазинов.
Доступность в этих условиях является одним из ключевых вопросов, от которого зависит конкурентоспособность и привлекательность сети.
Точно. Это может быть немного дороже, но эффективно с точки зрения снабжения, т.е. обеспечения доступности продукции для конечного потребителя. Все мы помним пустые полки, которые недавно видели, например, в британских магазинах.
На мой взгляд , отношение сети «Леклерк» было своего рода эталоном, потому что фактически все покупатели в конечном итоге должны были принять новые цены , только в случае некоторых это произошло за счет временного дефицита на полках, а иногда и за счет некоторых снижение производителями качества продукции, уменьшение веса или размеров, потери для потребителей. Я думаю, что подход Леклерка был смелым, но в то же время разумным.
Повлияла ли высокая текущая ситуация на построение контрактов?
Некоторые контракты — но это больше относится к крупнейшим игрокам — обычно включают механизм, который позволяет периодически проверять затраты и возможную корректировку цены, оговоренной на основе определенной маржи. Корректировки вносятся ежеквартально или раз в полгода. Изменение, которое я вижу, заключается в том, что затраты на энергию стали одним из таких регулярно пересматриваемых факторов ценообразования. Раньше это было второстепенным вопросом, поскольку на протяжении многих лет затраты на энергию были очень стабильными, поэтому частые проверки не требовались.
В нашем случае я не вижу никаких изменений. У нас обычно годовые контракты с покупателями, но когда происходит какое-то неожиданное увеличение затрат, мы пересматривали цены, ритейлеры были к этому открыты — это было и до кризиса.
В случае с некоторыми клиентами, менее открытыми для наших аргументов, мы стараемся немного сократить срок действия контрактов. У нас уже есть шестимесячные контракты с некоторыми крупными игроками, что в трудные времена, на мой взгляд, выгодно для обеих сторон, потому что новые контракты можно заключать как при росте затрат, так и при их снижении. Благодаря нашей бизнес-модели мы настолько конкурентоспособны, что не боимся потерять клиентов после окончания такого контракта.
Однако необходимо быстро и гибко реагировать на изменения рыночной конъюнктуры?
Гибкость в настоящее время является ключевой ценностью бизнеса, активом. Так как я работаю в компании уже семь лет, мы ни разу не поднимали цены, а скорее снижали. Только за последние два года мы были вынуждены несколько раз повышать цены из-за скачка себестоимости. Хорошая сторона этой кризисной ситуации заключается в том, что мы научились говорить более открыто, вести переговоры более гибко – не только на короткое замыкание, но и учитывать аргументы и объективное положение обеих сторон. Вместе мы искали пути экономии и вырабатывали решения, выгодные для наших клиентов.
www.wiadomoscihandlowe.pl
Автор публикации
